ARTÍCULO EN CONSTRUCCIÓN,.... UNA APROXIMACIÓN
"Las únicas cosas que evolucionan por voluntad propia en una organización son el desorden, la fricción y el mal desempeño". - Peter Drucker
Introducción
Ser ciudadano Centroamericano es una expresión con mucho romanticismo y expectativas por todos aquellos que tenemos que vivir y trabajar en un país que orgullosamente llamamos Centroamericano, normalmente de clima fresco, de días soleados y playas con aguas refrescantes, que de repente a muchos se les obliga por diferentes razones a migrar mencionando algunas como seguridad, riesgo, desarrollo, educación, trabajo y bueno hasta por un amor, está claro que "Nadie se va de un lugar donde es Feliz". En El Salvador país que me vio nacer desde donde escribo estas lineas y retomo otras de diferentes fuentes, por cierto cerrando este año con un nuevo empuje político totalmente asimétrico, ideas frescas innovadoras y totalmente desafiantes han hecho que no me marche del país que tanto quiero y al que me he sumado rompiendo cualquier promesa pasada de no involucrarme pero que es insostenible por la verborrea y estupidez histórica en la que he crecido rodeado de violencia, corrupción, mentira y hasta han creado un santo en nuestro país fruto de la misma dosis pirrica de victorias, y decir hasta cuando, pero el pensar una sola razón el de dejar un legado para las siguientes generaciones, y creo que esa debe ser sin mas miramientos el pensar de todos aquellos que creo ya vamos de regreso pero que hemos encontrado en el conocimiento y alianzas las sinergias para dar nuevos pasos.
UN POCO DE HISTORIA REGIONAL...
El 14 de octubre de 1951, durante una reunión de Ministros de Relaciones Exteriores de los países Centroamericanos, desarrollada en San Salvador, se produjo la firma del documento conocido como la Carta de San Salvador, el cual dio origen a la Organización de Estados Centroamericanos, ODECA.
Para reforzar el proceso integracionista los gobiernos Centroamericanos suscribieron en 1962 una nueva carta o tratado de la ODECA, y se conoce como la “Segunda Carta”, documento que se denominó igual, “Carta de San Salvador”. Durante los primeros 10 años del Mercado Común Centroamericano, MCCA, se experimentó un significativo crecimiento económico con una tasa promedio de crecimiento del Producto Interno Bruto, PIB y del comercio intrarregional del 5% promedio anual. Al Inicio de los años setenta, hay un debilitamiento del proceso: Distribución desigual de los beneficios y costos, crisis del petróleo en 1973, fluctuación de los precios de los productos primarios y conflicto limítrofe entre El Salvador y Honduras.
En 1986, se inician las Cumbres Presidenciales, con el propósito de contribuir a la solución de los problemas políticos y militares en la región Centroamericana. La región necesitaba obtener “PAZ”. El 13 de diciembre de 1991, en el marco de la XI Reunión Cumbre de Presidentes Centroamericanos, realizada en Tegucigalpa, Honduras, se suscribe el Protocolo de Tegucigalpa, a la Carta de la Organización de Estados Centroamericanos, el cual dio origen al Sistema de la Integración Centroamericana, SICA, como un nuevo marco jurídico-político.
El Sistema de la Integración Centroamericana reformó la Carta de la ODECA, suscrita en Panamá el 12 de diciembre de 1962 y entró en funcionamiento formalmente el 1 de febrero de 1993. La iniciativa del SICA fue ampliamente respaldada por la Asamblea General de las Naciones Unidas, ONU, quedando el Protocolo de Tegucigalpa debidamente inscrito ante dicha organización. Esto permite que sea invocado internacionalmente y, además, le permite a los Órganos e Instituciones regionales del SICA relacionarse con el Sistema de la Organización de las Naciones Unidas. El SICA está constituido por países miembros y países observadores
El Protocolo de Tegucigalpa, es el marco institucional de la Integración Regional de Centroamérica, y fue constituido por los Estados de las Repúblicas de Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá, posteriormente se han adheridos otros países a la fecha.
Articulo 3.- El SISTEMA DE LA INTEGRACION CENTROAMERICANA tiene por objetivo fundamental la realización de la integración de Centroamérica, para constituirla como Región de Paz, Libertad, Democracia y Desarrollo.
En ese sentido, se reafirman los siguientes propósitos:
· Consolidar la democracia y fortalecer sus instituciones sobre la base de la existencia de Gobiernos electos por sufragio universal, libre y secreto, y del irrestricto respeto a los Derechos Humanos.
· Concretar un nuevo modelo de seguridad regional sustentado en un balance razonable de fuerzas, el fortalecimiento del poder civil, la superación de la pobreza extrema, la promoción del desarrollo sostenido, la protección del medio ambiente, la erradicación de la violencia, la corrupción, el terrorismo, el narcotráfico y el tráfico de armas.
· Impulsar un régimen amplio de libertad que asegure el desarrollo pleno y armonioso del individuo y de la sociedad en su conjunto.
Artículo 12.- Para la realización de los fines del SISTEMA DE LA INTEGRACIÓN CENTROAMERICANA se establecen los siguientes Órganos:
a) La Reunión de presidentes;
b) El Consejo de Ministros;
c) El Comité Ejecutivo;
d) La Secretaría General
En lo personal puedo agregar que definitivamente los mandatos generados por la cumbre de presidentes de Centroamérica y El Caribe juegan un papel crítico en el desarrollo y fortalecimiento de la región, ya que de ellos emanan múltiples beneficios para los ciudadanos, gobiernos y empresarios de Centroamérica y ahora también República Dominicana.
El realizar el trabajo permanente del monitoreo y seguimiento del inventario de los mandatos presidenciales actuales como también los del informe presentado en el informe del SICA sobre Mandatos Presidenciales en el 2013. A la fecha el mantener actualizado el inventario de Mandatos, su ejecución y cumplimiento es de seguir la pista de los mismos para que en el tiempo y evaluación de los resultados no se obtenga un sabor agridulce en momento decisivos, por lo que es importante una retroalimentación permanente de todos los actores de forma interactiva para no perpetuar el error o errores que existiesen en la dinámica,... trayendo a escena los típicos comentarios para las reuniones de directores en muchos lugares que espero no suceda en el SICA - ¿Es el último informe? ¿Tiene los datos actualizados?, lo que hace difícil la toma de decisiones!
En este sentido no queda más que compartir algo del conocimiento de las buenas prácticas aprendidas en el tiempo, esto a través del Balanced Scorecard o como lo conocen algunos Cuadro de Mando Integral como propuesta para la gestión y seguimiento estratégico, así como la medición del desempeño de sus 5 pilares institucionales, ALIDES y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) parte de la agenda 2030 de las Naciones Unidas suscrito por los países en el 2015 sustituyendo los Objetivos del Milenio, está claro que si no se convierten en resultados tangibles y medibles para la ciudadanía no tendrá el efecto esperado, por otro lado si no se puede MEDIR no se puede GESTIONAR, mucho menos MEJORAR. Todos tenemos expectativas de que el escenario regional mejore, los paradigmas pirricos integracionistas, ayuda internacional, que funcionen las instancias nacionales y regionales, la transparencia son retos regionales, pero que hacemos o aportamos como ciudadanos para ayudar a mejorar es otra cosa. Criticar y despotricar es fácil, espero que mi aportación que es únicamente una aproximación sirva a aquellos que tienen que decidir los siguientes pasos a nivel de estado como a nivel regional, Dios nos ilumine y nos de valor de decidir correctamente, la voluntad de hacerlo y la salud para soportarlo.
"La mejor manera de predecir el futuro es crearlo en el presente"
Antecedentes de Los Mandatos Presidenciales del SICA
El Sistema de la Integración Centroamericana, SICA, impulsa el proceso de integración regional sobre la base de los Mandatos emana-dos de la Reunión de presidentes, en este sentido, el Protocolo de Tegucigalpa a la Carta de la Organización de Estados de ese órgano
“Definir y dirigir la política centroamericana, estableciendo las directrices sobre la integración de la región, así como las disposiciones necesarias para garantizar la coordinación y armonización de las actividades de los órganos e instituciones del área y la verificación, control y seguimiento de sus mandatos y decisiones.”
Asimismo, en ocasión de la XIII Cumbre de Presidentes del Istmo Centroamericano, realizada el 11 de diciembre de 1992 en la Ciudad de Panamá, en la Resolución No. 2 emanada de dicha Cumbre, en el párrafo 2 se dice que:
“El eje fundamental del SICA que reúne en su seno a todos los órganos, organismos e instituciones de la Integración Centroamericana, será el de coordinar toda la institucionalidad regional, de forma tal de que se asegure el seguimiento de las decisiones de las Reuniones de Presidentes y el cumplimiento de los objetivos y principios del Protocolo de Tegucigalpa.
En esta coordinación general se tendrá en cuenta el funcionamiento autónomo de todos los organismos de integración y se asegurará que todos canalicen el resultado de sus actividades en forma tal que la SG-SICA pueda informar del seguimiento global de las decisiones presidencia-les y preparar documental-mente la toma de decisiones que, por intermedio del Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores, se habrán de incorporar en la elaboración de las Agendas de la Reunión de Presidentes Centroamericanos.”
Los textos anteriores son ejemplo de algunos de los instrumentos jurídicos del SICA, el primero de ellos el de más alta jerarquía jurídica en el proceso de integración centroamericana, y el segundo, una Resolución que sienta bases sobre la importancia de la coordinación interinstitucional, ilustrando la importancia de las decisiones y mandatos de la Reunión de presidentes, a través de los cuales este órgano expresa su voluntad en el ejercicio de su competencia.
Sin embargo, a través de los años ha sido necesario precisar sobre la naturaleza de las decisiones de los órganos del Sistema, con la finalidad de contribuir a la seguridad jurídica del proceso de integración y una adecuada preparación, ejecución y seguimiento de dichas decisiones.
Con ese propósito, el Sistema cuenta con un Reglamento para la Adopción de Decisiones del SICA, que en su última revisión aprobada por el Comité Ejecutivo, en junio de 2013, establece de forma clara las reglas para la elaboración y adopción de decisiones y de las actas que emanen de la institucionalidad del SICA, incluyendo obviamente las de la Reunión de Presidentes.
“Para el ejercicio de las funciones que le atribuye el Artículo 15 del Protocolo de Tegucigalpa, la Reunión de Presidentes emitirá Mandatos, los cuales estarán contenidos en una declaración.”
Mientras que el Artículo 5 define los Mandatos así:
“Son aquellas decisiones contenidas en la declaración de la Reunión de Presidentes, que establecen directrices a los Órganos, Secretarías e Instituciones del SICA para la ejecución eficiente de una acción determinada.”
Aunque aparentemente podría haber una definición de naturaleza circular entre decisiones y mandatos, en la práctica son lo mismo, por lo que nos referiremos a los Mandatos presidenciales como los instrumentos “por excelencia” a través de los cuales se instruye a la institucionalidad del SICA sobre diversos aspectos que requieren acción concreta, en cualquiera de los ámbitos de actuación del SICA.
Sin embargo, a pesar de los años que tiene el SICA funcionando y su Reunión de Presidentes estableciendo orientaciones y lineamientos a través de los Mandatos, tal como se puede constatar en sus múltiples declaraciones a la fecha, el tema de los Mandatos Presidenciales sigue siendo una materia de estudio y mejora continua.
Acciones orientadas a mejorar los procesos vinculados a los Mandatos Presidenciales
Un primer ciclo de acciones
En diciembre de 2004, en ocasión de la XXV Cumbre Ordinaria, celebrada en la ciudad de San Salvador, se manifestaba por parte de los Presidentes la necesidad de realizar un análisis sobre el inventa-rio de Mandatos existente a esa fecha, de la siguiente forma:
“Instruir al Comité Ejecutivo así integrado, para que en coordinación con la Comisión de Secretarías, hagan una revisión, actualización y priorización de los Mandatos Presidenciales pendientes.”
Esta instrucción presidencial reflejaba desde entonces, una preocupación por parte del órgano supremo del SICA respecto al cumplimiento de su voluntad manifestada a través de sus decisiones. Aparente-mente en el siguiente año y medio posteriores a la emisión de ese Mandato, no hubo significativos avances al respecto, de tal forma que hubo necesidad de volver a introducir el tema nuevamente a nivel de la Reunión de Presidentes, reiterándose la instrucción anteriormente realizada pero con un destinatario diferente.
“Instruir a la SG-SICA para que en la próxima reunión de los jefes de Estado y de Gobierno del SICA, presente un informe sobre el estado actual y vigencia de los mandatos emanados de las Cumbres Presidenciales, que incluya la identificación de los responsables de la ejecución de los mismos.”
Aquí apareció un nuevo elemento de análisis: se planteó necesario identificar a los responsables de la ejecución de los Mandatos, así como especificar su vigencia. La preocupación era evidente, dejando entrever que existía una problemática importante alrededor del cumplimiento de los mandatos, manifestada en algunos casos por la falta de una identificación clara del responsable asignado, elemento fundamental para su cumplimiento efectivo.
Ese mismo año en noviembre, en la ciudad de Guatemala se llevó a cabo una Cumbre Extraordinaria, donde prácticamente se retomaba y ampliaba el Mandato previo de julio de 2006:
“Instruimos a la SG-SICA a que presente en la Cumbre citada el resultado del informe sobre el estado actual y vigencia de los mandatos emanados de las Cumbres Presidenciales, así como la pro-propuesta sobre la Contraloría Centroamericana.”
La Cumbre citada en el Mandato se refería a la que se estaría llevando a cabo al siguiente mes, esto es, diciembre de 2006.
La reiteración sobre esta problemática no significaba que no se estuviese atendiendo lo instruido. La SG-SICA había estado trabajando arduamente durante ese mismo año en la elaboración de un estudio sobre los Mandatos Presidenciales, con el objetivo de presentar a la Reunión de Presidentes un informe sobre el estado de ejecución de los mismos y una propuesta de inventario actualizado.
Este estudio del 2006, planteaba en ese momento que “la SG-SICA tiene registradas desde 1986 a julio de 2006 alrededor de 126 Reuniones Presidenciales, a las cuales, por no haberse implementado un adecuado mecanismo de seguimiento, no había sido posible establecer el cumplimiento de los mandatos o acuerdos derivados de esas reuniones.”
Sin embargo, por acuerdo de la Comisión de Secretarías del SICA, se limitó el período de análisis abarcando los años del 2000 al 2006, aunque incluyendo los Mandatos previos a esos años que aún se encontraban en ejecución
Con ese acotamiento acordado, al momento de la elaboración del estudio las Cumbres presidenciales que se analizaron fueron 78, de las cuales se estudiaron 247 Mandatos. Correspondieron al período 1993-1999, de los que únicamente cinco Mandatos tenían registro de encontrarse aún en ejecución.
Se observaba una falta de aplicación de las bases de coordinación de la institucionalidad regional y de un mecanismo de preparación de la toma de decisiones regionales y del seguimiento adecuado de las mismas.
Como consecuencia de lo anterior, se presentaban distintas iniciativas que no pasaban por un análisis exhaustivo, no se armonizaban, ni se sustentaba su viabilidad.
Debilidades en la difusión de los Mandatos a nivel nacional y regional, con el propósito de que se transmitiesen de forma efectiva a los niveles que ejecutan los mismos. Se recomendaba además que las decisiones de la Reunión de Presidentes deberían ser tratadas ordinariamente en las reuniones de Gabinete de Gobierno de cada país.
Existía una inadecuada provisión de recursos financieros y técnicos necesarios a los órganos e instituciones de la integración para la ejecución de los Mandatos.
No obstante lo anterior, se señalaba que más de 92% de los Mandatos se encontraba ya sea ejecutado o en proceso de ejecución.
Finalmente, el estudio planteó algunas sugerencias dentro de las que destacaba la necesidad de establecer normas para regular el proceso de propuesta de iniciativas de Mandatos, en la que se garantizaría mayor claridad en cuanto a los plazos de ejecución, los responsables, los objetivos esperados y por supuesto, su viabilidad técnica, financiera, jurídica y política. Como complemento al estudio referido, la SG-SICA implementó una plataforma tecnológica que le permitiría administrar de mejor forma ese inventario de Mandatos.
Los resultados de ese estudio fueron presentados en la XXIX Cumbre Ordinaria, realizada en diciembre de 2006 en la ciudad de San José, Costa Rica, de la cual emanó el siguiente Mandato:
“Instruir a la SG-SICA a someter, a la próxima Reunión del Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores, una propuesta de procedimiento para regular la generación de iniciativas y asegurar la ejecución y seguimiento de los mandatos presidenciales.”
Por razones fuera del control de la SG-SICA, el procedimiento referido en el Mandato no pudo ser presentado a la siguiente reunión del Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores tal como los Presidentes instruyeron, iniciándose entonces un periodo de letargo respecto a este importante tema.
Fue casi cuatro años después, en ocasión de la Cumbre de Relanzamiento del Proceso de Integración Regional, realizada en julio de 2010 en la ciudad de San Salvador, donde instrucción contenida en el Plan de Acción de esa oportunidad:
Instruir al Comité Ejecutivo para que, con el apoyo de la Secretaría General desarrolle las acciones necesarias para que en un plazo no superior a los seis meses, formule y ponga en ejecución un Procedimiento para la adopción de acuerdos presidenciales.
Este Mandato dio inicio a un proceso iterativo de consultas y propuestas entre diferentes instancias, particularmente con el Comité Ejecutivo y las Cancillerías de la región. Finalmente, fue hasta septiembre de 2011 que el Comité Ejecutivo aprobó el Procedimiento para la Adopción de Mandatos por la Reunión de Presidentes, el cual plasmaba una ruta de acción para la presentación de iniciativas de Mandatos.
El objetivo del procedimiento era regular el proceso de elaboración, presentación, aprobación y seguimiento de los mandatos presidenciales emitidos por la Reunión de Presidentes en el marco del Sistema de la Integración Centroamericana de conformidad con lo establecido en el Protocolo de Tegucigalpa y sus instrumentos complementarios y derivados.
Los beneficios esperados de la puesta en práctica de este procedimiento se planteaban como:
· El fortalecimiento de la viabilidad de ejecución de los Mandatos.
· La definición clara de plazos de ejecución y responsables.
· Definición clara de los resulta-dos esperados, lo que permitía elementos para poder establecer indicadores de avance.
· La definición de una ruta mínima de acciones para ejecutar el Mandato.
Asimismo, se definieron tres etapas por las que debería pasar cada iniciativa de Mandato para ser adoptada:
· Evaluación Técnica, Financiera y Jurídica: establecía la viabilidad para la ejecución del Mandato presidencial, desde la perspectiva técnica, jurídica y financiera.
Diagramáticamente, el procedimiento presentaba la secuencia de la siguiente figura.
Etapa 1. Evaluación Técnica, Financiera y Jurídica
· La ficha técnica (presentada adelante) debe ser cumplimentada por la instancia que propone la iniciativa de mandato. Los actores involucrados en su ejecución, además de la SG-SICA, deben asegurar su viabilidad técnica, financiera y jurídica.
· La SG-SICA consolida las iniciativas y las envía al Comité Ejecutivo para su conocimiento y consideración.
· El Comité Ejecutivo, de estimarlo así, las envía al Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores.
Etapa 2. Evaluación Política-Estratégica
· El Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores procede a la evaluación de las iniciativas de Mandatos, y de considerarse procedente, las eleva a la Reunión de Presidentes con sus observaciones.
· La Reunión de Presidentes analiza y resuelve sobre las iniciativas de Mandatos pre-sentadas a su consideración y procede, según sea el caso, a su aprobación.
Etapa 3. Ejecución y Seguimiento
· En coordinación con la SG-SICA, quienes presentaron las diferentes propuestas de Los responsables de ejecutar o coordinar la ejecución de cada uno de los Mandatos, informará de manera bimestral el estado de ejecución de los mismos.
· La SG-SICA elaborará los informes sobre el estado de ejecución del Mandato y serán presentados a la consideración del Comité Ejecutivo.
· Para dar por finalizada la ejecución de un mandato, la Secretaría correspondiente pre-parará el informe final de ejecución del mandato y lo enviará a la SG-SICA para su canalización al Comité Ejecutivo y este, al Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores, que de estimarlo pertinente, lo presentará a la Reunión de Presidentes y es-tos tomarán nota de dicho informe y oficializará la ejecución del acto.
La ficha técnica propuesta en esta versión del procedimiento era la siguiente:
Una mirada reflexiva a la ficha propuesta, muestra la tendencia de la misma a presentar una iniciativa de Mandato como una ficha básica de perfil de proyecto, que, en condiciones ideales de ejecución, hubiese facilitado su seguimiento. Sin embargo, la dinámica propia de las acciones que se ejecutan en el marco del proceso de integración regional, requiere en muchos casos flexibilidad para decidir sobre rutas de acciones diversas, producto de valoraciones políticas que se realizan sobre la marcha.
Esta versión de procedimiento no pudo ser aplicada de forma efectiva, habiéndose continuado con las mismas prácticas de generación de propuestas, que implicaba en algunos casos, debilidades en la coordinación de los actores responsables.
Además, una revisión exhaustiva del inventario de Mandatos existentes a la fecha de esos procesos, permitía detectar fácilmente varios casos de reiteración de Mandatos en cuanto a sus alcances, ya sea en forma total o parcial. En consecuencia, caía por su propio peso la necesidad de realizar un nuevo proceso de análisis, muy parecido al realizado en el 2006.
Es en este marco que la Reunión de Presidentes, en ocasión de la XLI Cumbre Ordinaria realizada en junio de 2013 en la ciudad de San José, Costa Rica, acordó lo siguiente:
“De conformidad con el Artículo 26 literal C del Protocolo de Tegucigalpa, instruir a las Secretarías, Direcciones Ejecutivas y Titulares de las instituciones regionales a trabajar en coordinación con la Secretaría General para ordenar y racionalizar los Mandatos Presidenciales que les competen y dar seguimiento a los acuerdos y presentar el estado de cumplimiento de los Mandatos Presidenciales, a la Secretaría General previa presentación ante el Comité Ejecutivo y el Consejo de Ministros”
En respuesta a este Mandato y otros sobre la materia, se abrieron dos grandes líneas de trabajo desarrolladas paralelamente: la primera, una revisión profunda al inventario de Mandatos a fin de ordenarlo sobre la base de criterios definidos, y la segunda, el aseguramiento de la correcta aplicación del procedimiento para la propuesta de iniciativas de Mandatos, con la finalidad de racionalizar la generación de los mismos.
Un segundo ciclo de acciones
En julio de 2013, la SG-SICA en coordinación con la Presidencia Pro-Témpore de Panamá, inició un proceso de revisión de los Mandatos Presidenciales en estrecha coordinación con las instituciones del SICA que los tienen asignados para su ejecución, con el objetivo de establecer una propuesta de nuevo inventario de Mandatos, muy similar al estudio presentado en diciembre de 2006, pero con una metodología más participativa.
En este proceso de revisión conjunta coordinado por la SG-SICA, en la que participaron por parte de las instituciones ejecutoras puntos focales designados por los titulares de esas instituciones, fue posible identificar la existencia de algunos Mandatos en proceso de ejecución que estaban ya contenidos en cuanto a sus alcances y objetivos, en otros Mandatos igualmente registrados en proceso de ejecución.
En este marco, se creó un Registro Histórico de Mandatos, donde se podría trasladar algunos Mandatos todavía vigentes sobre la base de dos criterios: a) al momento de la revisión el Mandato se encontrase ya ejecutado, y b) que el Mandato estuviese contenido en alcance y resultados en otro Mandato, dejando vigente a este último, pero teniendo sumo cuidado de no alterar esencialmente ni la voluntad, ni las prioridades de los Presidentes.
Fuente: ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública
Balanced Scorecard Como Propuesta de Sistema integrado e Interactivo y Medición del Desempeño para el Seguimiento y Monitoreo del cumplimiento de las Decisiones de la Reunión de Jefes de Estado y de Gobierno del SICA
Introducción al Balanced Scorecard (BSC)
Un nuevo enfoque para la gestión estratégica fue desarrollado a principios de 1990 por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Llamaron a este sistema Balanced Scorecard (BSC) o conocido en español como el "cuadro de mando integral" (CMI). Reconociendo algunas de las debilidades y la vaguedad de los enfoques de gestión previos, el enfoque del cuadro de mando integral proporciona una prescripción clara sobre qué deben medir las empresas para "equilibrar" la perspectiva financiera.
El Balanced Scorecard proporciona una visión más profunda y más amplia de su poder y potencial. Actualmente miles de empresas privadas, públicas y sin fines de lucro lo han adoptado como una herramienta de gestión para describir, comunicar e implementar su estrategia.
Una estrategia es un conjunto de hipotesis en una relación causa-efecto, así pues un Cuadro de Mando Integral (BSC) debe contar la historia de la estrategia de una unidad de negocios.
Las funciones del cuadro de mando integral:
Traduce la dirección estratégica en objetivos específicos y relevantes;
Ayuda a comunicar e implementar la estrategia;
Proporciona un marco para la medición del desempeño organizacional;
Optimiza la configuración y medición de los objetivos.
El cuadro de mando integral es un sistema de gestión (no solo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Proporciona retroalimentación sobre los procesos comerciales internos y los resultados externos para mejorar continuamente el desempeño y los resultados estratégicos. Cuando se implementa por completo, el cuadro de mando integral transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una empresa.
El Balanced Scorecard y la Gestión Basada en la Medición
La metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral se basa en algunos conceptos clave de ideas de gestión anteriores, como Total Quality Management (TQM), incluida la calidad definida por el cliente, la mejora continua, el empoderamiento de los empleados y, principalmente, la gestión y retroalimentación basadas en mediciones.
Retroalimentación de DOBLE BUCLE
El cuadro de mando integral incorpora retroalimentación sobre los resultados del proceso empresarial interno, como en TQM, pero también agrega un ciclo de retroalimentación en torno a los resultados de las estrategias comerciales. Esto crea un proceso de "retroalimentación de bucle doble" en el cuadro de mando integral. Los gerentes deben examinar los datos de retroalimentación para determinar las causas de la variación, cuáles son los procesos con problemas importantes y luego pueden centrar la atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral por lo tanto un sistema de gestión estratégica y consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas
PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral sugiere que visualicemos la organización desde cuatro perspectivas y que desarrollemos métricas, recopilemos datos y los analicemos en relación con cada una de estas perspectivas:
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento - ¿Qué necesitamos aprender para ser mejores en los asuntos públicos?
La Perspectiva del Proceso de Negocio
La perspectiva del cliente (En este caso podria aplicarse a los ciudadanos, Interesados)
La perspectiva financiera (Ingresos, Presupuesto, Fuentes de Financiamiento)
PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Lo que es posible, es utilizar el Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral CMI como una herramienta adicional para ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
En esta perspectiva encontramos básicamente el presupuesto articulada por los servicios que se brinda al ciudadano y demás interesados, además de otras de fuentes de financiamiento, inversión que ayude para la ejecución de los proyectos en la Región Centroamericana / ciudadanos y desarrolle en general para el propósito buscado.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, caso particular en la región Centroamericana donde el SICA tiene interés en brindar sus aportaciones para que provean a sus ciudadanos la satisfacción de necesidades en temas de vida, familia, salud, trabajo (Calidad de Vida). Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los ciudadanos (clientes) y sus expectativas sobre la gestión de los servicios y los proyectos necesarios en la región. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los ciudadanos integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los ciudadanos y sus expectativas y necesidades en nuestro caso aplicado a la gestión estratégica será enfocado a los Beneficiarios / ciudadanos y de los procesos que más valor generan, es muy importante para lograr que el panorama de satisfacción al ciudadano que permita interactuar de tal manera se logre ser eficaz en las respuestas locales como regionales. Es por eso importante realizar estudios y saber más acerca de todos los interesados ya que no podrá existir un desarrollo sostenible en si no logra mejorar las condiciones para el desarrollo y la mitigación que pueda haber por los daños en la producción si fuese el caso agrícola en la perspectiva financiera.
El núcleo de cualquier estrategia comercial es la propuesta de valor del cliente, que describe la combinación única de los atributos de productos y servicios, las relaciones con los clientes y la imagen corporativa que ofrece una empresa. Define cómo la organización se diferenciará de los competidores para atraer, retener y profundizar las relaciones con sus clientes específicos, que en este caso estamos enfocados en el ciudadano. La propuesta de valor es crucial porque ayuda a una organización a conectar sus procesos internos con mejores resultados con sus clientes.
(Ilustración de Propuesta de Valor al Ciudadano)
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS (Creación de Valor)
Analiza la adecuación de los procesos internos en la estrategia regional de cara al mejorar el desempeño de las decisiones de la reunión de jefes de estado y de gobierno del SICA para la obtención de la satisfacción del Beneficiario / Ciudadano y demás interesados. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor para la satisfacción del cliente y demás interesados.
De manera general se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería
Procesos de gestión de clientes (Gestión del Ciudadano / Interesados)
Procesos de innovación
Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad
Una vez que una organización tiene una idea clara de sus perspectivas de proyectos, servicios y de sus clientes en este caso son los ciudadanos, puede determinar los medios por los cuales logrará la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad para alcanzar sus objetivos.
Una advertencia importante para recordar aquí es que, si bien muchas se adoptan una estrategia que requiere innovación o para desarrollar relaciones con los ciudadanos que agreguen valor, eligen por error medir solo el costo y la calidad de sus operaciones, y no sus innovaciones o sus procesos de administración de clientes. Estas tienen una desconexión completa entre su estrategia y cómo la miden.
Modelo Metodología idef0 - Mapeo de Cadena de Valor
La notación idef0 fue desarrollada por la fuerza aérea de los Estados Unidos para realizar el análisis de procesos y sistemas. Lo interesante de esta notación es que nos permite entender de principio a fin como están conectados los procesos y que le envía un proceso a otro, por lo que es posible desarrollar mapas enteros de procesos que representan los procesos claves, críticos o misionales como gusten llamarles de cualquier organización que se desee gestionar, mejorar, etc. Actualmente esta notación se ha convertido en un estandar internacional conocida como la ISO/IEC/IEEE 31320-1:2012
Abajo ilustración genérica de la notación IDEF0
Para realizar un Mapeo de los Procesos Misionales o críticos de la Institución para la creación de valor
Ilustración es una aproximación para fines didácticos- Macro Proceso Generación de Mandato Presidencial
Ilustración es una aproximación sólo para fines didácticos - Procesos Cuello de Botella en el seguimiento según expectativas del Mandato presidencial
Ilustración es una aproximación para fines didácticos - Macro Proceso en notación IDEF0 para colocarle algunos de los elementos necesarios vista como una caja negra el proceso desde fuera en la generación de mandatos presidenciales
Ahora bien, si vemos el mismo macro proceso y ver la secuencia e intervenciones de los actores involucrados en la generación de mandatos presidenciales desde el envío de la propuesta por los interesados hasta su publicación por parte de la Gaceta Oficial Digital del SICA administrada por la SGSICA, esta ilustración es una aproximación igual que la anterior solo para fines didácticos.
Sistema de Gestión de la Calidad - Inventario de Procesos - Cadena de Valor
El sistema de gestión de la calidad que está enfocada por parte de la ISO 9001 en la satisfacción del cliente a través de la calidad de sus productos y servicios.
Si deseáramos realizar una ilustración por ejemplo de la cadena de valor que por cierto vale la pena mencionar que esta divide sus procesos por categorías según la función que realiza dentro de la cadena de valor de la organización donde podemos mencionar su división: procesos estratégicos que dan la reglas del negocio como su estrategia, procesos claves o misionales que buscan la satisfacción de su cliente y son la razón del porque existe una organización y procesos de soporte que articulan los recursos necesarios para que los procesos misionales se ejecuten de acuerdo a lo esperado por todos los involucrados en función de recursos necesarios, logística, tiempos y calidad, etc.
He elaborado una ilustración para fines didácticos de la cadena de valor del SICA donde articulo sus 5 pilares como los macroprocesos que generan valor a la región centroamericana.
Está claro que todo esto debería ser objeto de un profundo estudio y que cada pilar en particular tendría su propia cadena de valor de acuerdo al segmento por el que ha sido creado y medido para realizar las respectivas calibraciones en el tiempo para que sea eficaz y eficiente. He dejado solo para efectos de darle visibilidad el proceso de mandato presidencial como proceso crítico por efectos que este le da vida y representación de la institucionalidad para atender una necesidad y darles vida a los procesos claves según su pilar estratégico.
Los procesos deben ser documentos en un manual de procesos para ser gestionados y mejorados, si no lo puede medir no lo podrá mejorar, tener una visión operativa de todo el escenario y se evitará caer en reprocesos, dobles funciones, etc.
Puestos y Perfiles por PROCESOS
Tener claro que puestos están involucrados y en que procesos es algo los gerentes de las cooperativas están sumamente interesados en documentar y gestionar que traerá como beneficio la reducción de los cuellos de botella, duplicidad en la toma de decisiones, tareas, responsabilidades y mejorando la relación entre los clientes internos pues reducirá de alguna manera los choques por culpa de una mala gestión de procesos dentro de la organización.
· Manual de Puestos por proceso; en este caso se a través del ejercicio e interacción metodológica con los encargados del gobierno institucional y con los insumos obtenidos a través del mapeo de procesos claves se logra definir y personalizar un manual de puestos procesos, donde se indican los resultados esperados en los ciclos de tiempo definidos, con la respectiva validación de los responsables de procesos claves de la institución.
· Manual de Perfil de puesto, basados en los insumos obtenidos en el manual de puestos y manual de procesos, se logra determinar los perfiles más idóneos a los procesos claves institucionales con la respectiva validación de los responsables.
Ejemplo con fines de ilustración de una de las varias MATRICES utilizadas para el ejercicio en el tema de procesos y en este caso una aproximación en la matriz de puestos-procesos claves.
Se puede utilizar la cadena de valor para identificar las familias de los puestos de traba de ajo crítico en el futuro.
Cada familia de puestos de trabajo tiene un perfil de competencia
La valoración de la plantilla determina os están en la actualidad cualificados o en condiciones para ser recalificados
La estrategia de desarrollo de la competencia construye una guía para el desarrollo del puesto de trabajo
La medición de desarrollo de la competencia construye una guía para el desarrollo del puesto de trabajo
Ilustración de Matriz Procesos Claves con Familia de Puestos
Ilustración de Matriz Procesos Claves con Puestos para determinar Roles
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El eslabón más débil en un mapa de estrategia y Balanced Scorecard es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. esta perspectiva fue "el agujero negro de la Balanced Scorecard".
El Balanced Scorecard deliberadamente no etiquetó su cuarta perspectiva de la perspectiva de "empleados" o "personas", eligiendo un nombre más genérico, "aprendizaje y crecimiento", para indicar que no estábamos tomando un enfoque puro de las partes interesadas. Bajo el enfoque BSC, los objetivos de los empleados siempre aparecen (en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) pero llegan allí porque son necesarios para la estrategia.
Los Empleados en cualquier organización son nuestros clientes internos y tener un empleado satisfecho desencadena un efecto determinante para la obtención de resultados. La base de cualquier mapa estratégico es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que define las competencias y habilidades básicas, las tecnologías y la cultura corporativa necesaria para apoyar la estrategia de una organización.
Estos objetivos permiten a una empresa alinear sus recursos humanos y tecnología de información con su estrategia. Específicamente, la organización debe determinar cómo satisfará los requisitos de los procesos internos críticos, la propuesta de valor diferenciada y las relaciones con los clientes. Aunque los equipos ejecutivos reconocen fácilmente la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, generalmente tienen problemas para definir los objetivos correspondientes.
Esta perspectiva incluye la capacitación de los empleados y las actitudes culturales corporativas relacionadas con la superación individual y corporativa. En una organización de trabajadores del conocimiento, las personas, el único repositorio de conocimiento, son el recurso principal. En el clima actual de rápidos cambios tecnológicos, se hace necesario que los trabajadores del conocimiento estén en un modo de aprendizaje continuo.
Relación Causa y Efecto de las perspectivas
El orden de las perspectivas puede variar según la naturaleza de la organización si es o no para la generación financiera como se muestra en la ilustración, o se coloca al final de la relación la perspectiva del cliente cuando es la razón última y propósito de la organización sin fines de lucro, enfocado en este caso en el ciudadano.
A nivel regional los gerentes estarían velando por su máxima prioridad de implementar su estrategia. Pero antes de seleccionar las métricas, las instituciones deberían describir qué intentaban lograr con sus estrategias.
Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard proporcionan una estructura sólida para que se expresen sus objetivos estratégicos.
- El objetivo financiero incluiría un objetivo de alto nivel para la creación sostenida de valor para los ciudadanos, la productividad, la satisfacción del cliente y la gestión de riesgos.
- La perspectiva del cliente incluiría objetivos para los resultados deseados del cliente, tales como adquirir, satisfacer y retener clientes específicos,
- Los objetivos en la perspectiva del proceso deben reflejar cómo crearía y entregará la propuesta de valor diferenciada y cumplirá con los objetivos financieros para mejorar la productividad
- Los objetivos en las perspectivas de aprendizaje y crecimiento describen los objetivos para los empleados, los sistemas de información y la alineación organizacional.
- PERSPECTIVA POLÍTICA (La he agregado de manera personal) Normalmente son cuatro perspectivas en un mapa de la estrategia, la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, pero en lo personal pienso en agregarle la perspectiva política que representa el enfoque del cumplimiento del discurso político, donde se le da visibilidad a la percepción y ejecución justamente de la emanación y de los compromisos políticos, su alineamiento y cumplimiento. La perspectiva política la agregaría en lo personal en la parte superior de todas las perspectivas en un mapa estratégico, indicando la coherencia del discurso con los hechos reflejados en servicios y proyectos, pero además transparente al ciudadano y demás interesados.
Mapa Estratégico - (Relación Causa y Efecto)
Imagina que eres un general llevando tus tropas al territorio extranjero. Obviamente, necesitará mapas detallados que muestren las ciudades y pueblos importantes, el paisaje circundante, las estructuras clave como puentes y túneles, y las carreteras y carreteras que atraviesan la región. Sin esa información, no podría comunicar su estrategia de campaña a sus oficiales de campo y al resto de sus tropas.
Desafortunadamente, muchos altos ejecutivos están tratando de hacer precisamente eso. Al intentar implementar sus estrategias comerciales, les dan a los empleados solo descripciones limitadas de lo que deben hacer y por qué esas tareas son importantes. Sin información más clara y detallada, no es de extrañar que muchas empresas hayan fallado en la ejecución de sus estrategias. Después de todo, ¿cómo pueden las personas llevar a cabo un plan que no comprenden completamente? Las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto su estrategia como los procesos y sistemas que les ayudarán a implementar esa estrategia.
Los mapas estratégicos proporcionan a los empleados y demás interesados una clara línea de visión sobre cómo sus trabajos están vinculados a los objetivos generales de la organización, lo que les permite trabajar de manera coordinada y colaborativa hacia los objetivos deseados de la organización.Desde una perspectiva más amplia, los mapas de estrategia muestran cómo una organización convertirá sus iniciativas y recursos, incluidos los activos intangibles como la cultura corporativa y el conocimiento de los empleados, en resultados tangibles.
"El Mapa de Estrategia de Balanced Scorecard" destaca los diferentes objetivos para los tres conceptos de estrategia genérica de excelencia operativa, intimidad del cliente y liderazgo de producto, en este caso en búsqueda de servicios totalmente enfocados al ciudadano, calidad y selección de productos, cumplimiento rápido de pedidos y entrega a tiempo, la calidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo un servicio excepcional y la integridad de las soluciones que ofrece. Y las organizaciones que persiguen una estrategia de liderazgo en servicios deben concentrarse en la funcionalidad, las características y el rendimiento general de sus productos o servicios.
Los mapas estratégicos deben describir cómo una organización obtendrá el resultado deseado de satisfacción de los ciudadanos en general y demás interesados. El "cómo" debe incluir la propuesta de valor en la perspectiva del Ciudadano (cliente); la innovación, la gestión del Ciudadano (clientes) y los procesos operativos en la perspectiva del proceso interno; y las habilidades de los empleados y las capacidades de tecnología de información en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Ilustración de Mapa Estratégico Genérico)
Ejemplo Ilustración Ejemplo de Mapa Estratégico Genérico
Mapa Estratégico de Monitoreo y Seguimiento Mandatos Presidenciales
Ejemplo de Mapa Estratégico - una aproximación de Monitoreo y Seguimiento de Mandatos Presidenciales del SICA, articulado en sus 5 pilares - fines didácticos
Ilutración de Mapa Estratégico - una aproximación Monitoreo y Seguimiento de Mandatos Presidenciales del SICA articulado en sus 5 pilares - fines didácticos
aproximación fines didácticos
Esta última una ilustración es únicamente una aproximación en relación a los países en la región Centroamericana pudiesen tener una plataforma que les permita obtener datos en tiempo real de la región en temas de facilitación para la articulación de todos los destinatarios, beneficiarios y demás interesados por el cumplimiento y medición del desempeño de los mandatos presidenciales del SICA en la región.
La plataforma propuesta debería estar basada en la automatización de procesos, estos utilizando la notación BPMN 2.0 que es el estándar a esta fecha en procesos lo que permitiría hacer cambios rápidamente en la dinámica y ejecución de la aplicación y no detenerse en la generación de código en sistemas de información que a veces da problemas de lógica, problemas en la seguridad del código en el desarrollo y sin dejar de mencionar los largos tiempos en el desarrollo del mismo.
Incluir un monitoreo permanente del tráfico que recibiría la plataforma para reducir el riesgo de ataques informáticos para mantener la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información, por lo que será de vital importancia la obtención de recursos financieros para el fortalecimiento del escudo en la seguridad informática del SICA.
Menciono además el incluir plataforma de inteligencia de negocios que permita desplegar dashboard, scorecard de los indicadores definidos y filtrados para ser publicados en tiempo real a todos los interesados y por nivel según su credencial de acceso. Por su puesto la gestión de la estrategia a través de la automatización del Balanced Scorecard que permita ver el nivel de avance por objetivos estratégicos, sin olvidar que la estrategia siempre es y será una hipótesis y que esta deberá ser calibrada en el tiempo por los responsables de su cumplimiento sin perder de vista los tiempos, calidad y eficiencia de los resultados
Integración Energética Países del SICA - Mandato Presidencial
Ilustración Mapa Estratégico de la integración Energética de los países del SICA -Aproximación para fines didácticos
Estrategia Regional de Seguridad de Centroamérica del SICA (ESCA) - Mandato Presidencial
Propuesta de Mapa de Estrategia de Seguridad de Centroamérica del SICA (ESCA) – Aproximación Fines Didácticos - Mandato Presidencial
Estrategia Regional del Cambio Climático (ERCC) - Mandato Presidencial
Propuesta de Mapa de Estrategia Regional del Cambio Climático (ERCC) – Una Aproximación fines didácticos
Estrategia de Facilitación de Comercio Coordinado de Fronteras – Aproximación
Propuesta de Mapa de Estrategia Centroamericana de Facilitación del Comercio con Énfasis en Gestión Coordinada de Fronteras - Mandato Presidencial
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
El objetivo de hacer mediciones es permitir a los responsables y delegados institucionales ver más claramente el desempeño, su cumplimiento, los avances y deficiencias en el camino desde muchas perspectivas, y así tomar decisiones más prudentes a largo plazo. Las organizaciones modernas dependen de la medición y el análisis del rendimiento.
La selección y activación del indicador mediante su documentación mediante formularios que incluya el nombre, definición, fórmula de cálculo, objetivo, frecuencia de recopilación de los datos, propietario del indicador, custodio de la información entre otros datos que se consideren pertinentes.
Las mediciones deben derivar de la estrategia de la cooperativa y deben proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos, servicios y resultados clave. Los datos e información necesarios para la medición y mejora del rendimiento son de muchos tipos, incluidos: rendimiento del cliente, producto y servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedor, relacionado con los empleados, y costo y financiero. El análisis implica el uso de datos para determinar tendencias, proyecciones y causa y efecto, que podrían no ser evidentes sin un análisis.
Los datos y el análisis respaldan una variedad de propósitos de la compañía, como la planificación, la revisión del desempeño de la empresa, la mejora de las operaciones y la comparación del desempeño de la empresa con los puntos de referencia de la competencia o de las "mejores prácticas". "Una consideración importante en la mejora del rendimiento implica la creación y el uso de medidas o indicadores de desempeño. Las medidas o indicadores de desempeño son características mensurables de productos, servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para rastrear y mejorar el rendimiento.
Las medidas o indicadores deben seleccionarse para representar mejor los factores que conducen a un mejor desempeño del cliente, operativo y financiero. Un conjunto completo de medidas o indicadores vinculados a los requisitos de desempeño de los clientes y / o la compañía representa una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos estratégicos definidos. A través del análisis de los datos de los procesos de seguimiento, las medidas o los indicadores mismos pueden evaluarse y modificarse para respaldar mejor dichos objetivos ".
Herramientas de Análisis
En función de los resultados obtenidos y analizados es necesario tomar acciones mediante iniciativas que permitan obtener los resultados deseados, esta acción conlleva la documentación completa de las iniciativas en formularios que describan el detalle de la misma.
Técnicas de Análisis de las Causas Raíces
1. Diagrama Ishikawa
2. Los 5 ¿Por qué?
El resultado de estos análisis lleva a una serie de discusiones con los involucrados para la toma de decisiones que permitan obtener los resultados esperados a través de iniciativas estratégica. Donde se puede ubicar en las respectivas perspectivas y que su vez son ingresadas a sus fichas donde se describe completamente los datos completos de dichas iniciativas.
Implementación del Cuadro de Mando Integral en Cascada a Nivel Regional
En el caso que las municipalidades han crecido y han organizado su territorio en distritos, es importante conectarlos a la gestión de la estrategia y medición del desempeño institucional, donde los diferentes actores y de forma interactiva permitirán enfocarse en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y manejar a todos los niveles una visión compartida de la estrategia. Esto sería una aproximación a nivel regional articulando con los ODS en los 8 países de la región tomado del artículo de la Estrategia Regional del Cambio Climático (ERCC) que publique previamente, el principio es el mismo.
Fuente: The KPI Institute (2017) - www.smartkpi.com
Duración de Implementación de un Sistema Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral
La duración de la implementación de un Sistema de gestión del desempeño basado en el cuadro de mando integral puede variar según:
· El tamaño de la organización
· El grado de complejidad
· La estructura de soporte
Avances del Cuadro de Mando Integral (BSC)
Mapas estratégicos de objetivos estratégicos, Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles, Papel para el liderazgo ejecutivo, Crear sinergias mediante la alineación de las unidades de negocio y de soporte a la estrategia corporativa, Usar la comunicación para crear motivación intrínseca, Despliegue de motivación extrínseca al alinear los objetivos personales y la compensación de los empleados con los objetivos estratégicos, Vincular la estrategia y las operaciones en un nuevo sistema de gestión de circuito cerrado, Creación de la oficina de gestión de estrategia (OMS)
Oficina de Gestión de la Estrategia en nuestro caso del artículo "REGIONAL" (OSM)
Es importante destacar el desarrollo o creación una nueva función organizativa denominada Oficina de Gestión de Estrategia (OSM), para ser el propietario del proceso del sistema de ejecución de la estrategia y sus procesos componentes (Kaplan y Norton 2005). La OSM tiene las siguientes propiedades de los nuevos procesos:
Traducen y conectan en cascada la estrategia,
Vinculan a las operaciones y organizan la revisión de la estrategia y las pruebas de estrategia y la adaptación de las reuniones
Integra y coordina actividades que alinean la estrategia y las operaciones entre funciones y unidades de negocio.
La OSM, análogo al jefe de personal del general militar, mantiene a todos los diversos actores organizativos: equipo ejecutivo, unidades de negocios, unidades distritales, unidades de apoyo (finanzas, recursos humanos, tecnología de la información), departamentos y, en última instancia, empleados alineados entre sí, operando independientemente, cuando sea apropiado, pero también se unen, según sea necesario, para ejecutar la estrategia a nivel regional.
El tema de la medición de procesos es importante para determinar que indicador son los más pertinente para los procesos claves o misionales, etc. Por otro lado, es importante definir ¿Qué vamos a medir? ¿A quién le servirán? ¿Cada cuánto tiempo se tomará la medida y por qué? Se esta evaluando correctamente y si se esta aprendiendo, que lecciones aprendidas se tienen,.... entre otras interrogantes más básicas o más complejas según el caso.
Por otro lado, tenemos otra situación que puede suceder en algunas instituciones - ¿Es su Organización uno de los muchos casos que se utilizan indicadores genéricos que no son los apropiados para su Gestión Estratégica Institucional? bueno por lo menos digamos que tienen indicadores pero por otro lado en este sentido detona otras preguntas, y finalmente ¿Cuentan las instancias regionales con un manual de indicadores?
NOTA FINAL
Debo finalizar comentado que esto es una aproximación no pretendo ser un experto en temas del Sistema de la Integración Centroamericana y que únicamente se busca sumar en la aplicación de metodologías y herramientas que permitan facilitar tareas para su monitoreo y seguimiento.
"Las únicas cosas que evolucionan por voluntad propia en una organización son el desorden, la fricción y el mal desempeño". - Peter Drucker
Referencias bibliográficas
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ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (66-67): 335-358, diciembre 2014 Seguimiento de Acuerdos Presidenciales
Declaración de Panamá de la L Reunión Ordinaria de Jefes de Estado y de Gobierno de los Países del SICA - diciembre 2017
Integración Energética del SICA - octubre 2015 Werner Isaac Vargas
Estrategia de Seguridad de Centroamérica – ESCA
Libro El Cuadro de Mando Integral - Kaplan & Norton (1992)
Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: traducción de la estrategia en acción (Harvard Business School Press, 1996)
Robert S. Kaplan Fundamentos Conceptuales de Balanced Scorecard - Harvard Business Review
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Problemas con la Estrategia, MAP IT
Robert S. Kaplan y David P. Norton, La Oficina de Gestión Estratégica (OMS)
R.S. Kaplan and D.P.Norton, “The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review (1992)
Robert S. Kaplan and D.P. Norton , The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, (Boston : Harvard Business School Press, 1996)
Rivas Consultoría, Estrategia y Negocios (RCEN) - Workshop "Mapeo de Procesos con idef0 Paso a Paso" - 2019
Rivas Consultoría, Estrategia y Negocios (RCEN) - Workshop "El Balanced Scorecard Paso a Paso" - 2019
"El conocimiento se multiplica cuando se comparte" - Juan Francisco Rivas Figueroa
Acerca del Autor
diciembre 2019, El Salvador, Centroamérica.
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