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PRIMERA PARTE - El SICA Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS), UNA ABSTRACCIÓN
En Centroamérica, la Declaración de Roatán suscrita por los Jefes de Estado y de Gobierno del SICA el 30 de Junio de 2016, constituyó el instrumento mediante el cual los ocho Estados miembros del SICA adoptaron como propios los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
En seguimiento al compromiso, instruyó a los Consejos de Ministros sectoriales del SICA que, basándose en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, elaboraran agendas estratégicas priorizadas según sus áreas de competencia, de tal forma que se socializaran con el Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores con la solicitud de elevarlas a la próxima Cumbre de Presidentes.
Los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) - SICA
En este contexto, se valoró la posibilidad de impactar el desarrollo en Centroamérica desde el enfoque intersectorial con los ODS como agenda marco, teniendo en cuenta la oportunidad que representa para la articulación de los subsistemas (social, ambiental y económico) del SICA. Se procura con ello, impactar simultáneamente en múltiples indicadores y dinamizar la agenda de desarrollo sostenible en la región.
Fuentes de datos tradicionales y no tradicionales disponibles para el monitoreo y la implementación de los ODS.
Diversos tratados constitutivos del Sistema de la Integración Centroamericana prevén la adopción del enfoque intersectorial como parte fundamental del proyecto integrativo; el antecedente está contenido en los Artículos 11 y 6 del Protocolo de Tegucigalpa de 1991, así como en el Tratado de la Integración Social Centroamericana (TISCA) de 1995 que indica en su Artículo 4: “El proceso de integración social se impulsará mediante la coordinación, armonización y convergencia de las políticas sociales nacionales entre sí y con las demás políticas del SICA”.
Asimismo, la Alianza para el Desarrollo Sostenible de Centroamérica (ALIDES) -instrumento adoptado por los Jefes de Estado y de Gobierno del SICA en 1994- establece en sus bases que: “El desarrollo sostenible es un enfoque integral del desarrollo que demanda hacer esfuerzos simultáneos en las cuatro áreas base de esta Alianza y avanzar en éstas de forma equilibrada” . Reitera la trascendencia del enfoque afirmando que en tanto las partes hagan esfuerzos compartidos y simultáneos, el alcance de sus propósitos como la democracia, el crecimiento económico equitativo, el desarrollo social, el manejo de los recursos naturales y el mejoramiento de la calidad ambiental serán sostenibles (ALIDES, 1994). El SICA tiene una larga tradición de promover acciones intersectoriales en el marco de sus políticas, estrategias y programas, entre las que se destacan los siguientes:
Estrategia Regional de Cambio Climático (ERCC)
Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural Territorial (ECADERT)
Estrategia Regional Agroambiental y de Salud (ERAS)
Estrategia de Seguridad Centroamericana (ESCA)
Política Regional de Igualdad y Equidad de Género (PRIEG)
Política Agrícola Centroamericana (PACA)
Política Centroamericana de Gestión Integral de Riesgo de Desastres (PCGIR)
Política Regional de Seguridad Alimentaria y Nutricional (POLSAN)
Política Regional de Salud (PRSS)
Agenda Estratégica Social (AES)
Plan para el Decenio de los Afrodescendientes en los países del SICA
Entre los esfuerzos de la formulación de iniciativas intersectoriales destaca el trabajo liderado por los Consejos de Ministros de Agricultura, Ambiente, Salud y el Instituto de Nutrición de Centroamérica y Panamá.
Juntos, formularon la Estrategia Regional Agroambiental y de Salud (ERAS), aprobada en la ciudad de Panamá el 25 de abril de 2008 y acogida por la Cumbre de Cambio Climático y Medio Ambiente de Centroamérica y el Caribe realizada el 28 de mayo del mismo año.
Posteriormente en 2014, el Consejo de Ministros de Salud de Centroamérica y República Dominicana (COMISCA), el Consejo Agropecuario Centroamericano (CAC) y el Consejo de Integración Social Centroamericana (CIS), con el apoyo técnico del Instituto de Nutrición de Centroamérica y Panamá (INCAP), aprobaron la Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional de Centroamérica y República Dominicana (PSAN) para el período 2012-2032.
Más recientemente, en el año 2015 y bajo la Presidencia Pro Témpore de Guatemala, el Consejo de Ministros de Salud de Centroamérica y República Dominicana (COMISCA) presentó un modelo para el abordaje intersectorial en salud al Consejo de Ministros de Relaciones Exteriores del SICA. Tras su aprobación, destaca su propósito de promover la intersectorialidad en el punto 6.1 de su resolución: “Promover el modelo de trabajo intersectorial para la ejecución de la Política Regional de Salud del SICA e instruir a la SG-SICA para que en coordinación con COMISCA y su Secretaría Ejecutiva inicien su implementación y presenten un informe de avance en junio del presente año. Al mismo tiempo, instruimos a la institucionalidad del SICA para que impulse acciones intersectoriales en sus respectivas agendas tomando en consideración el modelo que impulse acciones intersectoriales en sus respectivas agendas tomando en consideración el modelo que impulsa”. En seguimiento a lo mencionado, en la XLVII Reunión Ordinaria de Jefes de Estado y de Gobierno del SICA, realizada en Managua, Nicaragua en diciembre de 2016, se estableció “Impulsar la instalación del Foro Intersectorial Regional para la Salud de Centroamérica y República Dominicana, a través de la Secretaría Ejecutiva del Consejo de Ministros de Salud del SICA, e instruir a este a diseñar la hoja de ruta para la puesta en marcha de dicho Foro”. El referido Foro, es un espacio de diálogo técnico regional que complementa a la COMISCA y su función principal radica en el análisis de temas estratégicos y propuestas técnicas como insumo para la toma de decisiones políticas. Cuenta con participación del sector salud regional y otros sectores de la institucionalidad del SICA. Ha iniciado su proceso con el trabajo de las Comisiones Técnicas Regionales Especializadas en diversas temáticas de salud que están midiendo las desigualdades y haciendo un análisis de las inequidades en salud de la región del SICA.
En el área de implementación de Sistemas Alimentarios Sostenibles para promover una alimentación saludable y reducir el sobrepeso y la obesidad en escolares, el INCAP con el apoyo de los Consejos de Ministros de Salud, Educación y Agricultura y el apoyo financiero del IDRC de Canadá, están desarrollando la iniciativa “De la finca a la escuela: Intervención multicomponente para incrementar el consumo de frutas y vegetales en escuelas públicas”, para el período 2017-2019.
SEGUNDA PARTE - Política Agrícola Centroamericana (PACA), una Abstracción
El sector agrícola desempeña un papel muy importante en el desarrollo económico y social de Centroamérica como una fuente tradicional de empleo, generadora de alimentos para la población rural y urbana y productora de aproximadamente la mitad del valor total de las exportaciones de la región. Desde hace dos décadas se ha intensificado una serie de cambios importantes a nivel político, económico y social que han tenido un impacto significativo sobre el sector y que plantean nuevos retos y oportunidades.
Más específicamente, el sector primario agrícola está en estrecha relación con otros sectores como el agroindustrial y el de producción de alimentos por medio de las cadenas agroproductivas comerciales en rubros como café, banano, azúcar, aceites, harinas, concentrados, frutales, carne, lácteos, pesca y acuicultura, entre otros. esto implica que, si se considera al sector agrícola ampliado (SAA) como un conjunto, su participación en el PIB es mucho más significativa.
El sector agrícola no es solo la fuente de empleo más significativa en el medio rural, sino que también es un sector que actúa como “colchón” para el empleo urbano en caso de crisis. Por ello, los porcentajes de ocupados en actividades agrícolas son bastante más elevados que el aporte del sector a la producción regional.
Además, es importante tener en cuenta que el propio desarrollo del sector agrícola crea una demanda de servicios rurales de comercio, transporte, procesamiento y otros. el crecimiento de estos servicios ha provocado que la proporción del empleo agrícola con respecto al empleo rural total se haya venido reduciendo durante la última década.
Tomando en consideración el período 1980-2000, la productividad promedio solo experimentó una muy baja tasa de crecimiento de un 0,4% anual 5. estos bajos niveles de productividad, que limitan la competitividad del sector agrícola centroamericano frente a otros países, están influidos por aspectos como la baja educación de la fuerza de trabajo, la falta de adopción de nueva tecnología y procesos de transferencia tecnológica y una limitada inversión público-privada, entre otros.
Sin embargo, en la región hay experiencias exitosas de inserción en los mercados internacionales con productos como azúcar, café, frutas y hortalizas, entre otros, que demuestran la capacidad competitiva de Centroamérica. Además, estas experiencias ponen de manifiesto que el sector agrícola tiene la capacidad de aprovechar las oportunidades que se presentan a escala internacional.
La identificación de las acciones claves y su correcta implementación deben permitir al sector agrícola centroamericano fortalecer su papel como generador de riqueza y contribuir a la reducción de la pobreza. El principal reto a que se enfrenta el sector agrícola es aumentar su competitividad para aprovechar el entorno comercial favorable resultado de los avances en la liberalización del comercio a nivel multilateral y los tratados de libre comercio suscritos (o en vías de ser suscritos) por la región. el objetivo es aprovechar las mayores oportunidades de negocios con terceros mercados, pero también mantener o aumentar la presencia en el mercado centroamericano, mediante el avance y la profundización del proceso de integración económica, principalmente la conformación de la Unión Aduanera Centroamericana.
Diagrama de Asociación de Factores para Formulación y Análisis de Políticas Públicas
Otros Diagramas de Apoyo
TERCERA PARTE - Gestión Estratégica Balanced Scorecard y Gestión por Procesos IDEF0 ISO 31320-1:2012
Un nuevo enfoque para la gestión estratégica fue desarrollado a principios de 1990 por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Llamaron a este sistema Balanced Scorecard (BSC) o conocido en español como el "Cuadro de Mando Integral" (CMI). Reconociendo algunas de las debilidades y la vaguedad de los enfoques de gestión previos, el enfoque del Balanced Scorecard proporciona una prescripción clara sobre qué deben medir las empresas para "equilibrar" la perspectiva financiera.
El Balanced Scorecard proporciona una visión más profunda y más amplia de su poder y potencial. Actualmente miles de empresas privadas, públicas y sin fines de lucro lo han adoptado como una herramienta de gestión para describir, comunicar e implementar su estrategia.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis en una relación CAUSA-EFECTO, así pues, el Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia de una unidad de negocios.
Las funciones del Balanced Scorecard:
Traduce la dirección estratégica en objetivos específicos y relevantes;
Ayuda a comunicar e implementar la estrategia;
Proporciona un marco para la medición del desempeño organizacional;
Optimiza la configuración y medición de los objetivos.
El Balanced Scorecard es un Sistema de Gestión (no solo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Proporciona retroalimentación sobre los procesos comerciales internos y los resultados externos para mejorar continuamente el desempeño y los resultados estratégicos. Cuando se implementa por completo, el Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una empresa.
Perspectivas del Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Perspectiva de Procesos Internos del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Perspectiva Del Cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Perspectiva Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Mapas de la Estrategia - Relación Causa y Efecto
"El Mapa de Estrategia de Balanced Scorecard" destaca los diferentes objetivos para los tres conceptos de estrategia genérica de excelencia operativa, intimidad del cliente y liderazgo de producto, en este caso en búsqueda de servicios totalmente enfocados al ciudadano, calidad y selección de productos, cumplimiento rápido de pedidos y entrega a tiempo, la calidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo un servicio excepcional y la integridad de las soluciones que ofrece. Y las organizaciones que persiguen una estrategia de liderazgo en servicios deben concentrarse en la funcionalidad, las características y el rendimiento general de sus productos o servicios.
Los mapas estratégicos deben describir cómo una organización obtendrá el resultado deseado de satisfacción de los ciudadanos en general y demás interesados. El "cómo" debe incluir la propuesta de valor en la perspectiva del Ciudadano (cliente); la innovación, la gestión del Ciudadano (clientes) y los procesos operativos en la perspectiva del proceso interno; y las habilidades de los empleados y las capacidades de tecnología de información en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los mapas estratégicos ayudarán a las organizaciones a ver sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática. A menudo exponen lagunas en las estrategias, lo que permite en este caso a los miembros del comité a tomar medidas correctivas tempranas. También pueden usar los mapas como la base de un sistema de gestión que puede ayudar a la organización a implementar sus iniciativas de crecimiento de manera efectiva y rápida.
A nivel institucional los gerentes estarían velando por su máxima prioridad de implementar sus estrategia, pero antes de seleccionar las métricas, deberían describir qué intentaban lograr con sus estrategias. Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard proporcionan una estructura sólida para que se expresen sus objetivos estratégicos.
Aproximación en la Política Agrícola Centroamericana (PACA), ODS & SICA,
Aproximación Ejemplo País El Salvador y Desarrollo Territorial / Municipios con ODS
Gestión Por Procesos - Políticas de Calidad Regional, Sistema de Gestión de la Calidad
Gestión por Procesos con Modelado IDEF0 / ISO 31320-1:2012 (Sólo macroproceso) fines didácticos.
Generación de Capacidad Instalada en los Procesos Claves a nivel Regional
Nota: Para mas información ver Artículo de Gestión de Puestos y Responsabilidades por procesos claves
Medición del Desempeño
El objetivo de hacer mediciones es permitir a los responsables y delegados institucionales ver claramente el desempeño, su cumplimiento, los avances y deficiencias en el camino desde muchas perspectivas, y así tomar decisiones más prudentes a largo plazo. Las organizaciones modernas dependen de la medición y el análisis del rendimiento.
La selección y activación del indicador mediante su documentación mediante formularios que incluya el nombre, definición, fórmula de cálculo, objetivo, frecuencia de recopilación de los datos, propietario del indicador, custodio de la información entre otros datos que se consideren pertinentes.
Las mediciones deben derivar de la estrategia y deben proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos, servicios y resultados clave. Los datos e información necesarios para la medición y mejora del rendimiento son de muchos tipos, incluidos: rendimiento del cliente, producto y servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedor, relacionado con los empleados, y costo y financiero. El análisis implica el uso de datos para determinar tendencias, proyecciones y causa y efecto, que podrían no ser evidentes sin un análisis.
Los datos y el análisis respaldan una variedad de propósitos de la organización, como la planificación, la revisión del desempeño de la institución, la mejora de las operaciones y la comparación del desempeño de la institución con los puntos de referencia de la competencia o de las "mejores prácticas". "Una consideración importante en la mejora del rendimiento implica la creación y el uso de medidas o indicadores de desempeño. Las medidas o indicadores de desempeño son características mensurables de productos, servicios, procesos y operaciones que la institución utiliza para rastrear y mejorar el rendimiento.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
En función de los resultados obtenidos y analizados es necesario tomar acciones mediante iniciativas que permitan obtener los resultados deseados, esta acción conlleva la documentación completa de las iniciativas en formularios que describan el detalle de la misma.
Técnicas de Análisis de las Causas Raíces
En función de los resultados obtenidos y analizados es necesario tomar acciones mediante iniciativas que permitan obtener los resultados deseados, esta acción conlleva la documentación completa de las iniciativas en formularios que describan el detalle de la misma.
CUARTA PARTE - Implementación Estratégica, Conexión Regional interinstitucional / Intersectorial de Balanced Scorecard, Conexión de Procesos Claves y Medición del desempeño de Políticas Regionales
Implementación del Balanced Scorecard en Cascada
Pensando en poner acción el ODS número 17 ALIANZAS a nivel nacional y regional se puede considerarse para el flujo de información y una base de conocimiento regional, evitando islas / silos de información para tener una base de datos abiertos para los ciudadanos y otros de tipo directivos para la mejora de estrategias, politicas, programas, proyectos en la toma de decisiones, sería en pensar como propuesta en la automatización de los procesos claves articulado en la notación BPMN 2.0 por su facilidad de gestión y automatización, además utilizar plataformas de Balanced Scorecard tambien en la nube para tal fin, inteligencia de negocios, con algo de ayuda en el internet de las cosas y conectar instituciones de gobierno central y gobiernos locales (estados miembros SICA), son de especial importancia los cooperantes, observadores y demás actores en la región, ya que es de vital importancia para el seguimiento estrategias regionales así como de los mandatos presidenciales, así como la articulación de las instancias que conforman el SICA para la medición del desempeño y rendición de cuentas a sus financistas, además de aumentar reputación institucional y transparencia, que le permita a las autoridades del SICA analizar como se crea "UNA REGIÓN DE OPORTUNIDADES", y calibrar la agenda estratégica regional.... Nadie se va un lugar que es feliz,...
Implementación del Sistema de Gestión Estratégica del Balanced Scorecard
La duración de la implementación de un Sistema de gestión del desempeño basado en el cuadro de mando integral puede variar según:
Nota final: No pretendo ser un experto en el tema Política Agrícola Centroamericana si no más bien el ilustrar la aplicación de diferentes metodologías articuladas con el Balanced Scorecard que permita la calibración estratégica de las hipótesis propuestas de las instituciones regionales y relaciones intersectoriales según su fin de operación y el logro de las expectativas de todos los involucrados a través de la medición del desempeño y la mejora continua, para obtener la satisfacción de los ciudadanos Centroamericanos.
Agradeceré de sus observaciones, comentarios y recomendaciones.
"El conocimiento se multiplica cuando se comparte" - Juan Francisco Rivas F
pueden contactarme en rcen.kpi@gmail.com
San Salvador, El Salvador 2019
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Bibliografía
Política Agrícola Centroamericana 2007 (PACA)
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) - ONU
5 Pilares de la Integración & ALIDES del Sistema de la Integración Centroamericana SICA
Alianzas para el Desarrollo Sostenible 1994
Metodología para el abordaje intersectorial SICA
Kaplan & Norton (1996) Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral;
Kaplan & Norton Mapas estratégicos;
RCEN (2019) Workshop IDEF0 Mapa de Procesos por Nivel con IDEF0;
RCEN (2019) Workshop RCEN Balanced Scorecard paso a paso;
Modelado Integrado definición de Funciones de Procesos (IDEF0);
The KPI Institute (TKI).
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