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El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton bajo la concepción de que en la sociedad del conocimiento se requieren de métricas que vayan más allá de las medidas financieras utilizadas de forma tradicional. Desde su introducción en la década de 1990 hasta la fecha, ha sido desplegado en diversos ámbitos y aspectos, aunque el enfoque principal ha seguido siendo la perspectiva estratégica que proponer (Kaplan & Norton 1992, 1996a, 1996b, 2006, 2008; Kaplan 2001).
Para estos autores, el Balanced Scorecard (BSC) surge como la síntesis del enfrentamiento que existe entre la necesidad de las organizaciones para medir la construcción de capacidades competitivas y el modelo de contabilidad financiera de costos históricos. Lo definen como un modelo de sistema de administración que :
- Traduce la misión y la estrategia en un conjunto de medidas comprensibles y
- Provee el marco para la medición de estratégica
En el mismo sentido se pronuncia Fernández-Feijoo, Gago e Urrutia (2003) mencionando que el BSC permite Transformar las metas y estrategias de la empresa en objetivos e indicadores concretos, organizados en las cuatro áreas fundamentales, facilitando la adaptación del modelo de gestión a las necesidades del administrador dentro del ámbito competitivo.
Las medidas financieras tradicionales basadas en hechos pasados siguen siendo importantes, pero ante la necesidad de invertir a largo plazo en la construcción de capacidades y en las relaciones con los clientes, se requiere de medidas que garantizar la manera en que las empresas de la era de la información crean valor con sus proveedores, procesos, tecnología e innovación (Martinson, Davison, Burgess, Hibbets y Roberts, 2010).
El Balanced Scorecard complementa las medidas financieras del desempeño pasado, con medidas que dirigen el desempeño futuro. Sus objetivos y medidas se derivan de la visión y estrategia de la organización y visualizan el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas: financieras, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Perspectivas del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth):
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Perspectiva de Procesos Internos del Negocio (Interna[ Business):
¿En qué debemos sobresalir?
Perspectiva del Cliente (Customer):
¿Cómo nos ven los clientes?
Perspectiva Financiera (Financia!):
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Los mismos autores señalan que, aunque estas cuatro perspectivas han sido probadas con éxito en una gran variedad de compañías e i industrias, se deben considerar como una "plantilla., y no como un "traje a la medida; ya que existen evidencias de empresas de su implementación con menos perspectivas de las propuestas en origen (Kaplan & Norton,1996), o el caso de otros autores que mencionan que de la puesta en práctica de este instrumento ha demostrado que puede ser necesario añadir una nueva perspectiva para mostrar aspectos sectoriales de la empresa (Bailarín y Dávila, 1996; Campos, Muñoz, Norverto y Zomoza , 2000; Millán y Muñoz, 2002; Albright, Burgess,Hibbets y Roberts, 201O), en apoyo a la asignaciones de recursos,planeación y presupuestos, establecimiento de metas y aprendizaje de los empleados (Bible, Ken y Zanini, 2006). De igual manera, basándose en los principios de negocios y objetivos corporativos, el 8SC es diseñado para cada unidad de la organización permitiéndoles contribuir de una manera holística a lograr los objetivos marcados (Chavan, 2009), etc.
Así mismo, los objetivos y medidas incluidos en el Balanced Scorecard deben ir más allá de una colección ad-hoc de medidas financieras y no financieras; ya que, al ser derivadas de un proceso de arriba hacia abajo dirigido por la misión y la estrategia de las unidades de negocio, debe traducir la misión y estrategia en objetivos y medidas tangibles. Como tal, recogerá un conjunto de indicadores que formen parce del sistema de información a todos los niveles de la organización. Como ejemplo, los empleados de la línea de producción deben entender Las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones. De la misma manera, la alta gerencia debe entender los conductores para asegurar el éxito financiero de largo plazo. Por eso, las medidas que incluya deben representar varios balances (Kaplan y Norton, 2001, Albright,Burgess,Hibbets y Roberts, 2010):
El Balanced Scorecard proporciona una visión más profunda y más amplia de su poder y potencial. Actualmente miles de empresa privadas, públicas y sin fines de lucro lo han adoptado como una herramienta de gestión para describir, comunicar e implementar su estrategia.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis en una relación CAUSA-EFECTO,así pues, el Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia de una unidad de negocios.
Las funciones del Balanced Scorecard:
Traduce la dirección estratégica en objetivos específicos y relevantes;
Proporciona un marco para la medición del desempeño organizacional;
Optimiza la configuración y medición de los objetivos;
Ayuda a comunicar e implementar la estrategia;
El Balanced Scorecard es un Sistema de Gestión (no solo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Proporciona retroalimentación sobre los procesos comerciales internos y los resultados externos para mejorar continuamente el desempeño y los resultados estratégicos. Cuando se implementa por completo, el Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una organización.
Perspectiva Financiera Los objetivos deben responder a la pregunta
¿Qué resultados financieros tangibles entregaremos a nuestros accionistas?
Los resultados de tener una organización enfocada al aprendizaje, unos procesos internos de excelencia y enfocados a la satisfacción del cliente, tienen un impacto financiero en la organización, la medición de este impacto evidencia que el sistema de gestión está en la línea de lo esperado. Los objetivos financieros normalmente se presentan en dos vertientes:
La primera se refiere a la generación de ingresos para la organización,
La segunda es el costo de los productos y servicios que brinda; esta combinación de mayores ingresos y menor costo es lo que genera ganancias para una organización.
El propósito de un sistema de gestión solo se cumple cuando es entendido el cómo impactan económicamente las acciones para ser una empresa abierta al conocimiento, las mejoras en los procesos y clientes satisfechos. No es fácil evaluar el impacto de esta área en la creación financiera, pero existen evidencias en tal sentido, por ejemplo, Watson Wyatt (1999) señalan una correlación aceptable en los practicas de recursos humanos con el retomo de la inversión en empresas que cotizan en la bolsa. Por esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retomo sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez, Índice de endeudamiento, Metodología DuPont, Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos). Perspectiva del Cliente - Propuesta de Valor Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice, está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los clientes entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.
Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber: Tiempo, Calidad, Rendimiento y servicio, Costo (precio es sólo parte del costo). Perspectiva de Procesos Internos - Creación de Valor Analiza la adecuación de lo proceso internos de la empre a de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de operaciones desarrollados a través de los análisis de calidad y re-ingeniería. Los Procesos de Gestión de Clientes y sus Indicadores utilizados en relación a la Selección de Clientes, Captación de Clientes, Retención de Clientes y Crecimiento de clientes. Los Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Los Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad y sus Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright (marcas registradas) entre otras.
Al obtener los procesos de la Cadena de valor y tener presente los puestos es más conveniente el articularlos en una dinámica puestos por procesos para generar competencias y capacidad instalada en la creación y propuesta de valor a nuestros clientes y buscar la satisfacción de los mismos en este ciclo de mejora continua.
Tener claro que puestos están involucrados y en que procesos es algo que los gerentes y Directores están sumamente interesados en documentar y gestionar lo que traerá como beneficio la reducción de los cuellos de botella en Procesos de la Cadena de Valor para esto se puede utilizar el Método de La Teoría de las Restricciones propuesta por el Dr. Goldratt para conocer las restricciones en la organización, por otro lado con el tema de los puestos por proceso podemos reducir la duplicidad en la toma de decisiones, tareas, responsabilidades y mejorando la relación entre los clientes internos pues reducirá de alguna manera los choques por culpa de una mala gestión de procesos dentro de la organización.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
El eslabón más débil en un mapa de estrategia y Balanced Scorecard es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. esta perspectiva fue "el agujero negro de la Balanced Scorecard".
El Balanced Scorecard deliberadamente no etiquetó su cuarta perspectiva de la perspectiva de "empieados" o "personas", eligiendo un nombre más genérico, "aprendizaje y crecimiento", para indicar que no se estaba tomando un enfoque puro de las partes interesadas. Bajo el enfoque BSC, los objetivos de los empleados siempre aparecen (en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) pero llegan allí porque son necesarios para la estrategia.
"Los Empleados en cualquier organización son nuestros clientes internos y tener un empleado satisfecho desencadena un efecto determinante para la obtención de resultados".
Los objetivos basados en el cliente y en los procesos internos identifican los parámetros que la compañía considera más importantes para el éxito competitivo. Sin embargo, las metas del éxito están en constante cambio. La competencia global a la que se enfrentan las organizaciones de esta época requiere que las empresas realicen mejoras continuas, entregar nuevos y mejores productos y servicios. En este sentido, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se refiere a establecer los objetivos de forma que la compañía genere las habilidades para innovar, mejorar y aprender las rutas para la creación de valor.
La base de cualquier mapa estratégico es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que define las competencias y habilidades básicas, las tecnologías y la cultura corporativa necesaria para apoyar la estrategia de una organización. Estos objetivos permiten a una empresa alinear sus recursos humanos y tecnología de información con su estrategia. Específicamente, la organización debe determinar cómo satisfacer los requisitos de los procesos internos críticos, la propuesta de valor diferenciada y las relaciones con los clientes. Aunque los equipos directivos reconocen fácilmente la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, generalmente tienen problemas para definir los objetivos correspondientes.
Mapas de la Estrategia - Relación Causa y Efecto
A nivel institucional los gerentes estarían velando por su máxima prioridad de implementar sus estrategias, pero antes de seleccionar las métricas, deberían describir qué intentaban lograr con sus estrategias. Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard proporcionan una estructura sólida para que se expresen sus objetivos estratégicos.
Ilustración de Mapa de la Estrategia con sus Cuatro Perspectivas Tradicional en un Balanced Scorecard
El objetivo financiero incluiría un objetivo de alto nivel para la creación sostenida de valor para los interesados y clientes, la productividad, la satisfacción del cliente y la gestión de riesgos.
La perspectiva del cliente incluiría objetivos para los resultados deseados del cliente, tales como adquirir, satisfacer y retener clientes específicos.
Los objetivos en la perspectiva del proceso deben reflejar cómo crearía y entregará la propuesta de valor diferenciada y cumplirá con los objetivos financieros para mejorar la productividad.
Los objetivos en las perspectivas de aprendizaje y crecimiento describen los objetivos para los empleados, los sistemas de información y la alineación organizacional
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
El objetivo de hacer mediciones es permitir a los responsables y delegados institucionales ver claramente el desempeño, su cumplimiento, los avances y deficiencias en el camino desde muchas perspectivas, y así tomar decisiones más prudentes a largo plazo. Las organizaciones modernas dependen de la medición y el análisis del rendimiento.
La selección y activación del indicador mediante su documentación mediante formularios que incluya el nombre, definición, fórmula de cálculo, objetivo, frecuencia de recopilación de los datos, propietario del indicador, custodio de la información entre otros datos que se consideren pertinentes.
Un buen indicador debe abarcar, en la medida de lo posible,el mayor número de las siguientes características: disponibilidad, simplicidad, validez, especificidad, confiabilidad, sensibilidad, y alcance.
Los indicadores deben representarse de tal manera que se señale el cumplimiento del objetivo estratégico del cual se desprende, así como la descripción ampliada de este mismo y su finalidad. De esta forma, será más fácil definir los indicadores que señalen si el objetivo avanza de manera adecuada.
La información esencial es la siguiente: Nombre del indicador, del objetivo al que está alineado y de la perspectiva a la que pertenece, Definición del Indicador, Cálculo, Estado del Indicador, Medir la Administración , Recopilación de datos
Las mediciones deben derivar de la estrategia y deben proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos, servicios y resultados clave. Los datos e información necesarios para la medición y mejora del rendimiento son de muchos tipos, incluidos: rendimiento del cliente, producto y servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedor, relacionado con los empleados, y costo y financiero. El análisis implica el uso de datos para determinar tendencias, proyecciones y causa y efecto, que podrían no ser evidentes sin un análisis.
Lo datos y el análisis respaldan una variedad de propósitos de la organización , como la planificación , la revisión del desempeño de la empresa, la mejora de las operaciones y la comparación del desempeño de la empresa con los puntos de referencia de la competencia o de las "mejores prácticas". "Una consideración importante en la mejora del rendimiento implica la creación y el uso de medidas o indicadores de desempeño. Las medidas o indicadores de desempeño son características mensurables de productos, servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para rastrear y mejorar el rendimiento. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS En función de los resultados obtenidos y analizados es necesario tomar acciones mediante iniciativas que permitan obtener los resultados deseados, esta acción conlleva la documentación completa de las iniciativas en formularios que describan el detalle de la misma.
Técnicas de Análisis de las Causas Raíces
Diagrama de Ishikawa
Los 5 Porqué?
En función de los resultados obtenidos y analizados es necesario tomar acciones mediante iniciativas que permitan obtener los resultados deseados, esta acción conlleva la documentación completa de las iniciativas en formularios que describan el detalle de la misma
Sistema de Gestión Estratégica del Balanced Scorecard
La duración de la implementación de un Sistema de gestión del desempeño basado en el cuadro de mando integral puede variar según:
El tamaño de la organización
El grado de complejidad
La estructura de soporte
Avances del Balanced Scorecard (BSC)
Mapas estratégicos de objetivos estratégicos, Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles, Papel para el liderazgo ejecutivo, Crear sinergias mediante la alineación de las unidades de negocio y de soporte a la estrategia corporativa, Usar la comunicación para crear motivación intrínseca, Despliegue de motivación extrínseca al alinear los objetivos personales y la compensación de los empleados con los objetivos estratégicos, Vincular la estrategia y las operaciones en un nuevo sistema de gestión de circuito cerrado, Creación de la oficina de gestión de estrategia (OMS).
Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM) Es importante destacar el desarrollo o creación una nueva función organizativa denominada Oficina de Gestión de Estrategia (OSM), para ser el propietario del proceso del sistema de ejecución de la estrategia y sus procesos componentes (Kaplan y Norton 2005). La OSM t iene las siguientes propiedades de los nuevos procesos:
Traducen y conectan en cascada la estrategia,
Vinculan a las operaciones y organizan la revisión de la estrategia y las pruebas de estrategia y la adaptación de las reuniones,
Integra y coordina actividades que alinean la estrategia y las operaciones entre funciones y unidades de negocio,
BIBLIOGRAFIA
Kaplan & Norton - El Cuadro de Mando Integral , Mapas Estratégicos, La Organización Focalizada en la Estrategia, The Balanccd Scorccard: trad ucción de la estrategia en acción (Harvard Business School Press, 1996), Problemas con la Estrategia MAP IT, La Oficina de Gestión Estratégica (OMS), 'The Balanced Scorecard: Measures That Drive Perfom1ance'', Harvard Business Rcvicw ( 1992), Thc Balanccd Scorccard: Translating Stratcgy into Action , (Boston: Harvard Business School Press, 1996)
Robert S. Kaplan Fundamentos Conceptuales de Balanced Scorecard - Harvard Business Review
Paul R. Niven - Balanced Scorecard Step by Step
M. Porter, "What is Strategy?'', Harvard Business Review ( 1996)
Harvard Business Review 1994 - James L. Heskett, Thomas Jones - Putt ing Thc Services - Profit Chain to Work"
RCEN - Workshop " Mapeo de Procesos por Nivel"
RCEN - Workshop "El Balanced Scorecard Paso a Paso"
The KPI lnstitutc (TKI) Smartkpi.com - (KPI) 2017
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